Wiele amerykańskich collegy oraz uniwersytetów, podobnie jak fabryki i firmy technologiczne, regularnie, od wielu lat, stosuje „outsourcing” aby zaoszczędzić na kosztach pracy. Ma to miejsce głównie w takich obszarach jak obsługa stołówek, utrzymanie sprzętu, zarządzanie parkingami itd. Outsourcing nauczania jest również czymś typowym dla wielu czteroletnich collegy oraz uniwersytetów. W tekście Outsource U: Globalization, Outsourcing, and the Implications for Contingent Academic Labour John P. Lloyd twierdzi, że „przejście od tradycyjnego modelu pracy akademickiej opartego na etatowym zatrudnieniu [tenure] do modelu zależnej pracy akademickiej [contingent academic labor][1] jest samo w sobie formą outsourcingu”.

Co więcej, Lloyd cytuje przykłady tego, jak system Uniwersytetu Stanu Kalifornia (CSU) rozwijał „sposoby outsourcingu pewnych prac kursowych i przekazywania ich słabiej opłacanej kadrze pobliskich dwuletnich collegy”[2]. Choć Lloyd opisuje stan rzeczy z roku 2004 to pamiętam, że dwanaście lat temu, gdy uczyłam na jednym z południowych uniwersytetów, była to strategia powszechna. Tamtejszy wydział filologii angielskiej podjął decyzję o zawieszeniu zajęć z podstaw pisania, tzw. „pisania wyrównawczego” i po prostu powiedział studentom, którzy zapisali się na ten kurs, że mają go zaliczyć w pobliskim dwuletnim collegu. Wielu zależnych pracowników, którzy mieli uczyć tego przedmiotu, w końcu i tak go prowadziło, tyle że w lokalnych, dwuletnich collegach i to za mniejsze pieniądze. Tak więc outsourcing zajęć wprowadzających i wyrównawczych do dwuletnich collegy od jakiegoś już czasu stanowi dla czteroletnich kampusów metodę oszczędzania pieniędzy oraz pozbywania się nużącej lub zbyt kosztownej pracy.
Gdy uniwersytety i college w coraz większym stopniu przyjmują biznesowy model zarządzania kładący nacisk na elastyczność pracy oraz czułość na wahania rynku, outsourcing może jedynie przybierać na sile. W poniższym tekście Moim celem jest przyjrzenie się procesowi powstawania outsourcingu i edukacji online oraz zastanowienie się, w jaki sposób związkowy ruch open source jest w stanie je zwalczać.
Stany Zjednoczone już od jakiegoś czasu są głównym inkubatorem uniwersytetów nastawionych na zysk. Uniwersytet Phoenix, być może najbardziej znana tego rodzaju instytucja, pokazuje o co wszystkim tym uniwersytetom chodzi – a chodzi wyłącznie o zysk. Studenci spotykają się nocami w pokojach pustych biurowców lub w wynajmowanych pomieszczeniach aby uczestniczyć w zajęciach lub logować się do wirtualnych kampusów. Zależna kadra bez etatu stanowi w przybliżeniu 95% wszystkich nauczyli na Uniwersytecie Phoenix. „Podczas gdy większość collegy zawzięcie walczy o najlepsze 25% absolwentów szkół, uniwersytety nastawione na zysk celują w przyciąganiu średnich uczniów. Ich targetem są także pracujący dorośli, w tym wielu słabo zarabiających, którzy potrzebują uzyskać techniczne i zawodowe kwalifikacje. Nawet bez rządowych akcji wspierających, prawie połowa studentów tych uniwersytetów to mniejszości etniczne” (Symonds).
Ana Marie Cox donosi w swoim artykule None of Your Business: The Rise of the University of Phoenix and For-Profit Education, że w ostatnich dwudziestu latach „swoje podwoje otworzyło więcej niż 500 nowych collegy i uniwersytetów nastawionych na zysk”. Czteroletnie college tego typu zwiększyły swoją liczbę z 18 do 192, a 40 z nich aktywnie gra na giełdzie. „Jedna czwarta z 750 miliardów dolarów wydawanych każdego roku na edukację wyższą pochodzi z prywatnych inwestycji własnościowych”. Dochody Uniwersytetu Phoenix (własność Apollo Group) wzrosły o 53% (osiągając poziom 247 milionów dolarów) gdy wpływy podskoczyły o jedną trzecią (do poziomu 1,3 miliarda dolarów). Takie oszałamiające osiągi wywindowały rynkową wartość grupy Apollo do poziomu 11,4 miliardów dolarów – równą dotacjom Uniwersytetu w Yale, drugiego najbogatszego collegu w Stanach” (Symonds, Business Week). Kluczowe pytanie jednak brzmi: jaki ma to wpływ na rekrutację?
Dziesięć z największych „uniwersytetów nastawionych na zysk widniejących na listach publicznych uczelni zagarnęło już więcej niż pół miliona studentów. Dodajcie do tego setki mniejszych graczy i całkowity wynik rekrutacji na te uniwersytety skoczy do 6,2% w tym roku, co oznacza tempo pięciokrotne większe w stosunku do typowych collegy, zgodnie z badaniami rynku w Bostonie przez Eduventures Inc. Zwiększy to wpływy branży do 13 miliardów dolarów, o 65% w porównaniu z rokiem 1999” (Symonds). Analitycy edukacji wyższej „przewidują w sektorze wzrost w wysokości ok. 20% rocznie, aż do momentu całkowitego zastąpienia edukacji nienastawionej na zysk”.
Uniwersytety nastawione na zysk przejęły także 41% z wartego 3,5 miliarda dolarów rynku dyplomów online, który według Eduventures potroił się od roku 2000. Swoją działalność rozwijają agresywnie także za granicą, celując w studentów z Chin, Indii, Chile oraz innych rozwijających się rynków edukacyjnych. John G. Sperling, założyciel Phoenix oraz prezes Apollo Group przewiduje, że gdy kursy online zostaną wprowadzone w krajach rozwijających się, Phoenix może stać się największym uniwersytetem na świecie (Symonds). Postawmy jednak sprawę jasno, jako osobny rynek edukacja na dystans nie jest ograniczona do prywatnego sektora nastawionego na zysk. David Noble wskazuje w Digital Diplomas na fakt, że większość tradycyjnych collegy i uniwersytetów również rozwinęło system kursów online, zakładając „filie nastawione na zysk” w nadziei by dosłownie dotrzymać kroku Jonesom – chodzi o odniesienie do Międzynarodowego Uniwersytetu Jones (Noble).
Instytucje edukacyjne nastawione na zysk są rentowne, ponieważ ponoszą koszty pracy i nieruchomości w inny sposób niż tradycyjne uniwersytety. Zarabiają pieniądze, ponieważ nie utrzymują kosztownych terenów, bibliotek i centrów studenckich – wszystkich tych obiektów, które kojarzone są z tradycyjnymi uniwersytetami. Nie związują się także z kosztowną, etatową kadrą. Pieniądze zarabiają całkiem dosłownie i całkiem bezwstydnie kosztem zależnych pracowników. Dokonują one „outsourcingu” działalności całej kadry na rzecz kadry zależnej lub też zatrudniają paru profesorów o znanych nazwiskach by zaprojektowali kursy online (kursy jako towar), których następnie odciąża zależna kadra online.
Gdybyśmy za to chcieli przyjrzeć się najświeższym postaciom zależnej kadry naukowej w tym nowym, wspaniałym świecie edukacji nastawionej na zysk, to usłyszymy, że zależni pracownicy powinni stać się przedsiębiorczy w stosunku do tego środowiska online oraz samej sytuacji zależności. Wywodząca się z dyskursu menadżerskiego, silnie obecnego w świecie amerykańskiej edukacji wyższej, filozofia przedsiębiorczego adiunkta została zapoczątkowana przez weterankę zależnego zatrudnienia uniwersyteckiego, Jill Carroll, założycielkę AdjunctSolutions.com. Carroll wydała własnym sumptem dwie książki, How to Survive as an Adjunct Lecturer: An Entrepreneurial Strategy Manual oraz Machiavelli for Adjuncts: Six Lessons in Power for the Disempowered. Od lat uczy 12 kursów rocznie w wielu różnych instytucjach. Według Carroll kluczem do stania się przedsiębiorczym adiunktem jest projektowanie kursów jako produktów: „Systematyzujcie ich produkcję póki nie będziecie w stanie zbierać owoców z korzyści skali. Przygotowujcie z nich zajęcia, które będziecie w stanie prowadzić w kółko bez wysiłku i każdorazowych przygotowań” (Smallwood). Jej publikacja w Chronicle of Higher Education w 2001 zaowocowała roczną regularną kolumną w dziale „Career Network” i spłodziła serię ubocznych artykułów poświęconych kapitalizacji zależnej kadry na bazie jej własnej zależności, zwłaszcza na rynku nastawionej na zysk edukacji online.
Artykuł z 30 kwietnia 2004 podkreślał, że „dla adiunktów online” jest to „rynek sprzedawców”. W dalszej części artykułu przedstawione zostaje życie przedsiębiorcy zależnej pracy uniwersyteckiej Ruth Achterhof, adiunkta online w trzech stanach, wykładającej zarządzanie i marketing w czterech instytucjach: Collegu Online w Baker, Międzynarodowym Uniwersytecie Jones, Uniwersytecie w Davenport oraz Programie Rozwoju Narodów Zjednoczonych. Zależność ukazana jest jako błogosławieństwo dla pani Achterhof, która uwolniła ją od monotonii zebrań kadry i waśni małostkowych akademików. Uzyskawszy tytuł magistra z kierownictwa edukacją oraz doktora zarządzania i marketingu próbowała przez parę lat uczyć w tradycyjny sposób, po czym zaoferowano jej roczną pensję w wysokości 35 000 dolarów rocznie by uczyła tam na stale. Ofertę tę odrzuciła by pod koniec lat 90. zająć się nauczaniem online. Obecnie może pochwalić się dochodem w wysokości 90 000 dolarów, które zarabia żonglując licznymi kursami online w tym samym czasie, a jej dzień pracy obejmuje 14 godzin siedzenia przed komputerem, wysyłania e-maili do studentów, odpowiadania na pytania oraz przyjmowania prac. W piątki i soboty ilość pracy zmniejsza się do czterech godzin dziennie, a niedziela to jej jedyny dzień odpoczynku. Pomimo takich ilości pracy twierdzi, że ma mnóstwo czasu na relaks, wliczając w to czas, który poświęca swoim wnukom. „Gotuję, piekę, ceruję, robię na drutach, czytam... no i sypiam”. Rozkoszuje się życiem, zwłaszcza myślą, że już nigdy nie będzie musiała uczestniczyć w kolejnej radzie wydziału, i planuje uczyć online jeszcze długo po ukończeniu 80 lat.
Podczas gdy pani Achterhof mówi o znaczącym zysku, inni nie są tak optymistycznie nastawieni jeśli chodzi o ich własne pensje i świadczenia. Jeden z adiunktów Uniwersytetu Phoenix w liście do redakcji strony internetowej Adjunct Nation określił pakiet wyrównujący swojego pracodawcy jako mało interesujący: „Szkolenia nie są opłacane. Wynagrodzenie wynosi zazwyczaj 950 dolarów za pięciotygodniowy kurs dla 13 studentów” przy założeniu, że zależnie zatrudnieni pracownicy naukowi są w „klasie (czytaj: online)” przynajmniej sześć dni w tygodniu. „Przybliżona stawka za godzinę wynosi zazwyczaj od 6 do 10 dolarów”, choć college twierdzi, że adiunkci zarabiają 50-80 dolarów za godzinę. Jak to ujmuje wspomniany adiunkt w swoim liście: „czesne dla studenta wynosi 1 266 dolarów za 3-punktowy kurs. Przychód uniwersytetu wynosi zatem 16 454 dolary. Moje wynagrodzenie opiewające na mniej niż 950 dolarów oznacza zatem zarobek w wysokości 15 506 dolarów za kurs. Innymi słowy, pracownikowi naukowemu płaci się jedynie 5,7% tego, co Uniwersytet Phoenix bierze za zajęcia”. Ów instruktor podaje także, że podwyżki nie są możliwe póki ktoś nie przepracował tam 3 lat, a uprawnienia emerytalne [401K matching dollars] nie przysługują pracownikom zatrudnionym na mniej niż cały etat. Anonimowy członek kadry kończy swój list mówiąc, że zapisze się na szkolenie lub znajdzie bardziej lukratywną ofertę.
Przedsiębiorca zależnej pracy uniwersyteckiej online, pani Achterhof, oraz anonimowy pracownik zależny, niezadowolony z warunków swojej pracy to dwie różne historie w ramach jednego kontinuum świata edukacji, znane historie błogosławieństwa z jednej i zmory z drugiej strony. Opowieści Carrol oraz Achterhof są jednak niepokojące, ponieważ – jak zauważa John Hess – przedstawiają sobą „trywializację zależnej pracy akademickiej oraz odrzucenie jakichkolwiek kolektywnych podejść do zmiany jej warunków” (Hess). Zależność ma zostać zaakceptowana, poddana kapitalizacji oraz wychwalana. Retoryka przedsiębiorczości praktykowana przez zadowolonych adiunktów doskonale wpasowuje się w retorykę przedsiębiorczości outsourcingu oraz edukacji online.

Co należy zrobić?

Możliwą areną dla poruszenia kwestii zmiany jest organizowanie się zależnej kadry naukowej na międzynarodową skalę. Wysiłki stworzenia wspólnego frontu podejmowane przez Koalicję Zależnej Pracy Naukowej [Coalition of Contingent Academic Labor, COCAL] objęły już zależnie zatrudnionych pracowników edukacyjnych z USA, Kanady oraz Meksyku. Ruch ten osiągnął sukces w budowaniu solidarności, czego skutkiem są zwiększająca się widoczność tej formy zatrudnienia oraz wzrastający poziom wynagrodzenia osiągany dzięki lokalnym kampaniom. Ruchy te rozwijają strategię nazwaną przez Richarda B. Freemana oraz Joel Rogers „ruchem związkowym open source” [„open source unionism”] - określenie dla zawiązywania się związków zawodowych przy użyciu technologii WWW. Podobnie jak ruch oprogramowania open source „ruch związkowy open source obejmuje utopijny, kolaboratywny etos internetowej rewolucji” (Schmid). Julie Schmid zauważa w swoim doskonałym artykule „Open Source Unionism: New Workers, New Strategies”, że „zamiast bazować na tradycyjnych środkach organizacji związkowej – roznoszeniu ulotek przy wejściu do fabryki, organizowaniu spotkań podczas przerwy lub «wizytach domowych» u robotników po godzinach pracy... ruch związkowy open source wykorzystuje do swojej organizacji narzędzia cyfrowe w postaci LISTERVów[3], chat roomów oraz stron internetowych. Narzędzia te pomagają skomunikować ludzi, którzy z powodu nowej ekonomii są zatrudnieni w oddzielonych miejscach, często jako pracownicy tymczasowi lub zatrudnieni na umowę zlecenie, a którym brakuje doświadczenia wspólnej pracy”. Mamy tu do czynienia z olbrzymim potencjałem organizowania pracowników ponad granicami poprzez ruch związkowy open source, jak również duzy potencjał do organizowania studentów jako towarzyszy w tej walce.
W moich badaniach nad outsourcingiem oraz zależnością kadry naukowej natrafiłam na przykłady wielu studentów przyłączających się do walki o zorganizowanie zależnej kadry i edukowanie opinii publicznej na temat warunków pracy akademików pozbawionych etatu. Jeśli kolektywny głos studentów połączy się z głosem zależnych pracowników naukowych oraz tych pracujących na pełnym etacie, będziemy mieli szansę w walce. Jak twierdzi Marc Bousquet, potrzebujemy „teorii pracy” dla działania w obszarze edukacji wyższej opartej na „retoryce solidarności, ukierunkowanej na ustanowienie, wspieranie i wzmacnianie kolektywnych działań osób w grupach” („Composition”). W przeciwieństwie do teorii zarządzania i opartej na niej teorii działania w obszarze edukacji wyższej, którą Bousquet definiuje jako kładącą nacisk na „instytucjonalnie zorientowany pragmatyzm”, „akceptację logiki rynku” oraz „współpracę z zawodowym i technicznym modelem edukacji”, teoria działania oparta na teorii pracy obiecuje otworzyć w obszarze edukacji wyższej przestrzenie dla pracowniczej solidarności oraz sojuszy niezależnie od rang i stanowisk. Oparte na teorii pracy działanie w obszarze edukacji wyższej jest szczególnie potrzebne, jako że szeroko udokumentowana korporatyzacja i globalizacja edukacji wyższej przyśpieszyła uzależnianie akademickiej siły roboczej. Obecnie globalna już walka przeciwko uzależnianiu w obszarze edukacji wyższej dotyczy wielu spraw: „zabezpieczenia pracy, akademickiej wolności, naukowej integralności oraz publicznego zaufania do dziedzictwa instytucji uniwersytetu”, lecz jak to ujął David Noble, „dotyczy ona przede wszystkim zachowania i rozszerzenia dostępu do edukacji na wysokim poziomie dla każdego, kto tego chce”.

przełożył Mikołaj Ratajczak

[1] contingent faculty – w pojęciu tym chodzi o przeciwstawienie niezależnej kadrze naukowej, która w Stanach Zjednoczonych jest zatrudniona na etat [tenure] kadry zatrudnionej na warunkach uzależniających ją od aktualnego popytu na zajęcia czy kursy. Innym dopuszczalnym tłumaczeniem byłoby także „niepewna”, co zbliżałoby określenie „contingent” do „precarious”. Na stronie American Association of University Professors (AAUP) można znaleźć następujące rozwinięcie pojęcia „contingent faculty”: „w zależności od wydziały mogą to być adiunkci, absolwenci studiów doktoranckich, asystenci dydaktyczni,  kadra w klinikach, zatrudnieni na część etatu, instruktorzy lub też kadry nie zasiadającej w senacie (non-senate faculty)” zob. http://www.aaup.org/AAUP/issues/contingent/ [wszystkie przypisy pochodzą od tłumacza]

[2] community college – dwuletni college, który może nadawać tytuł Associate, będący w przybliżeniu odpowiednikiem polskiego technika.

[3] LISTERV – system obsługi list dyskusyjnych

• • •

Edufactory – spis tekstów